План-фактный анализ. Смотреть страницы где упоминается термин план факторный План факт анализ пример

Бюджетирование является одним из важнейших элементов управленческого учета, основными задачами которого является составление предварительных бюджетов, оперативное выявление отклонений, факторный анализ полученных результатов и поиск оптимальных вариантов управленческих решений.

Анализ исполнения бюджета компании - это сопоставление фактических результатов с плановыми и выявление причин отклонений в натуральных, абсолютных и относительных величинах.

Компания, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, особенно в условиях экономической нестабильности должна уделять особое внимание анализу исполнения бюджета, так как это позволяет вскрыть многие проблемы в управлении, усилить контроль над расходами, определить ответственных за результаты деятельности.

Анализ бюджета включает в себя три этапа:

Предварительный этап. Анализ проводится на этапе формирования бюджета с целью обоснования данных.

Текущий (промежуточный) этап. Анализ проводится на этапе исполнения бюджета. Свод превентивных мер для выявления необоснованных расходов и отклонений. Принятие решений о необходимости осуществления корректировки бюджета или ужесточения контроля за исполнением бюджета.

Заключительный этап. Анализ отклонений и причин их возникновения проводится по итогам периода. Разработка мероприятий по минимизации влияния негативных факторов и закреплению положительных в будущем. Формирование выводов и рекомендаций на следующий планируемый период

Рисунок 1. Анализ отклонений на примере программного продукта «WA: Финансист».

Анализ отклонений, направленный на выработку управленческих решений и тактик, предполагает детальный анализ, отражающий определение степени влияния различных факторов на результативные показатели. Методика проведения факторного анализа заключается в следующем:

• Определяется общее отклонение итогового показателя от запланированного;
• Формируется прямая зависимость между факторами и итоговым показателем;
• Моделируется взаимосвязь между факторами и итоговыми показателями;
• Факторы ранжируются по степени влияния;
• Производится анализ и оценка роли каждого из них на изменение итогового показателя.
• Формулируются выводы и рекомендации относительно управленческих решений, направленных на исполнение или корректировку бюджета.

Анализ отклонений на всех этапах должен учитывать, как текущие, так и стратегические планы компании. План факт анализ исполнения бюджета доходов и расходов может производиться к примеру, как в целом по компании, так и по отдельным структурным подразделениям, регионам, проектам.

Рисунок 2. Анализ отклонений на примере программного продукта «WA: Финансист».

План-фактный анализ бюджета на примере системы WA: Финансист позволяет провести оценку отклонений в абсолютном и относительном выражении путем сопоставления запланированных в бюджетах показателей с фактическими результатами в любых аналитических разрезах.

Таким образом, анализ бюджета помогает выявить проблемы, подчеркивает имеющиеся возможности, способствует принятию решений и координации деятельности между подразделениями компании.

Руководитель проекта сайт, автор серии книг "100% практического бюджетирования" и книги "Постановка и автоматизация управленческого учета"

В некоторых компаниях используется нестандартная классификация отклонений факта от плана. В тех случаях, когда фактические расходы меньше плановых, отклонение считается отрицательным, в то время как в стандартной системе данное отклонение признается положительным, поскольку оно положительно повлияло на финансовый результат компании.

Здесь, конечно, нужно учитывать причины данного отклонения, т.к. это могло произойти потому, что объемы выполненных работы были меньше, чем планировали, поэтому и статьи затрат могут иметь меньшее значение, чем в плане.

А для того чтобы избежать данной ошибки, необходимо использовать инструмент гибкого бюджетирования , что тоже встречается не на всех предприятиях (см. ).

При проведении план-фактного анализа необходимо учитывать фактически выполненные объемы работ и все показатели пересчитывать на фактический объем работ. При этом все нормативы в гибком бюджете должны быть плановыми.

На одном производственном предприятии была попытка внедрить систему мотивации в зависимости от результата работы подразделений (в основном, это относилось к цехам и другим подразделениям, непосредственно участвующим в основном бизнес-процессе предприятия). После каждого месяца по подразделениям считалась прибыль, на основе которой рассчитывался мотивационный фонд подразделений, но не учитывался один важный фактор.

Предприятие работало в условиях постоянного дефицита БДДС. В условиях нехватки финансирования бюджеты могут быть не выполнены не по вине ответственных исполнителей, а из-за того, что не было выделено достаточного финансирования, например, на закупку сырья и материалов. В такой системе практически все завязаны на всех.

Тем не менее нужно учитывать фактическую эффективность работы подразделений. Для этого при проведении анализа исполнения бюджетов необходимо использовать гибкие бюджеты, учитывающие фактический объем работ (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании"). Иначе выводы по результатам анализа могут быть неверными. Поэтому для того, чтобы проводить анализ исполнения бюджета, нужно сравнивать фактический бюджет не с первоначально составленным бюджетом (жесткий бюджет), а с бюджетом, пересчитанным на фактический объем выполненных работ и выделенного финансирования (гибкий бюджет).

Результаты план-фактного анализа исполнения бюджета должны использоваться в дальнейшей работе компании, в том числе и для расчетов бюджетов на следующие плановые периоды. В компании необходимо внедрить процедуру корректировки бюджетов в том случае, если будут выявлены существенные отклонения стратегических показателей компании.

Но при этом в дальнейшем при проведении план-фактного анализа нужно учитывать, что в бюджет были внесены корректировки. Довольно часто встречается ситуация, когда компания составляет годовой бюджет с разбивкой по месяцам и кварталам.

При этом фактический отчет за месяц сравнивают с первоначальными цифрами, которые не корректировались. Это может привести к проблемам, особенно связанными с системой мотивации, поскольку от результатов план-фактного анализа будут зависеть ФМП ЦФО, а значит, и оплата труда сотрудников компании.

Следует еще раз обратить внимание на то, что грамотно поставленный план-фактный анализ исполнения бюджетов позволит не только увеличить точность финансовой модели, а значит, и бюджетов, которые будут составляться на следующие плановые периоды, но и улучшить финансово-экономическое состояние компании. Ведь результатами план-фактного анализа являются не только причины отклонений, но и проекты решений по исправлению проблемных ситуаций.

Таким образом, внедренные функции проведения план-фактного анализа действительно позволят значительно увеличить степень управляемости компании.

Что касается описания методики план-фактного анализа исполнения бюджетов, нужно отметить, что при этом можно столкнуться с определенными сложностями. Само внедрение функций анализа является гораздо более сложной задачей по сравнению с постановкой учета и планирования, поэтому и формализация методик анализа также является более сложной задачей, чем описание методик планирования и учета.

Тем не менее при внедрении бюджетирования рекомендуется все-таки включить в описание финансовой модели и методику проведения план-фактного анализа. Да, при проведении план-фактного анализа после завершения очередного периода могут быть обнаружены новые факторы, что потребует расширения методик анализа и т.д. Но при этом каждый раз могут использоваться проверенные методы, которые каждый раз дают результат.

Поэтому в описание методик анализа можно ввести хотя бы аналитические форматы, которые нужно заполнять перед проведением план-фактного анализа исполнения бюджетов. Кстати, на основе этих форматов должна строиться и аналитическая записка, которую следует составлять не только к плановым бюджетам, но и к результатам план-фактного анализа исполнения бюджетов.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Термины «план-фактный контроль», «план-фактный анализ» стали использоваться сравнительно недавно, хотя метод анализа результатов хозяйственной деятельности путем сравнения плановых значений показателей с фактическими применялся в практике управления предприятием всегда.

Плановые значения показателей финансово-хозяйственной деятельности содержатся в бюджетах, фактические их значения - в отчетах об исполнении бюджетов, которые формируются в учетной системе предприятия.

Существуют две идеологические схемы бюджетного управления на предприятии. Согласно первой схеме бюджеты (планы) и отчеты об их исполнении составляются с одинаковой периодичностью. В этом случае план-фактный контроль и анализ представляют собой прямое сопоставление «факта» и плана с выявлением и оценкой отклонений.

Согласно второй схеме фактические данные регистрируются в более дробные периоды (по сравнению с периодом составления бюджетов). В этом случае появляется возможность план-факторного контроля, а анализ выполняется нарастающим (накопительным) итогом.

План-фактный анализ имеет две цели: плановую и контрольно-стимулирующую. Плановая цель реализуется на основе выводов план-фактного анализа за прошедший (отчетный) период при составлении бюджетов на предстоящий (плановый)период. При этом используется принцип «продолжающейся деятельности», который применительно к составлению на бюджетов, в частности, означает следующее. Бюджет предприятия на предстоящий бюджетный (плановый) период должен разрабатываться на основе анализа причин отклонения фактических значений показателей от их плановых значений (по прошлому бюджетному периоду), а также выявления и использования внутренних резервов повышения эффективности и улучшения финансового состояния фирмы.

Контрольно-стимулирующая цель план-фактного анализа реализуется с помощью информации об отклонениях «факта» от плана при оценке результатов работы того или иного структурного подразделения предприятия, той или иной службы, а также для оценки руководителей этих подразделений и служб.

Итак, проведем план-фактный анализ бюджетов ООО «Сибирский Коммерческий Центр», используя данные отчетности за 2005 год. Анализ будем проводить по данным за год, а не по кварталам. Сравнение плановых и фактических показателей бюджета продаж приведены в табл. 3.1.

Таким образом, из табл. 3.1 видно, что план по выручке, полученной от реализации товаров, был перевыполнен в 2005 году. При этом по первой группе товаров произошло недовыполнение бюджета продаж, в то время как по второй группе произошло перевыполнение плана, что повлекло за собой и перевыполнение плана по выручке на 0,5%. Нельзя сказать, что показатель очень значительный, но вместе с тем он отражает положительную тенденцию в деятельности предприятия.

Таблица 3.1 - План-фактовый анализ бюджета продаж по продукции ООО «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год

Проанализируем бюджет издержек обращения (табл. 3.2).

Из табл. 3.2 видно, что большинство расходов, составляющих издержки обращения, выше плановых. Среди таких составляющих можно назвать следующие: упаковка, командировочные расходы, прочие расходы. В то же время транспортные расходы оказались меньше запланированных. Остальные статьи расходов совпали с плановыми. В целом же издержки обращения оказались выше запланированных на 1,2%, что является неблагоприятным моментом в деятельности предприятия. В то же время данное несовпадение можно объяснить увеличением объема продаж товаров второй группы. Но выручка от продажи данных товаров превысила плановые показатели в меньшей степени, чем показатели коммерческих расходов. Из этого можно сделать вывод, что затраты были не слишком эффективны, либо план неточен.

Таблица 3.2 - План-фактовый анализ бюджета издержек обращения по ООО «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год

Проанализируем показатели бюджета движения денежных средств (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - План-фактовый анализ бюджета движения денежных средств по «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год, руб.

Из табл. 3.3 видно, что фактические показатели сильно отличаются от плановых. Связано это, прежде всего, с тем, что денежных средств поступило меньше, чем было запланировано. Причиной данного негативного фактора может быть то, что заказчик не выплатил во время сумму за полученный товар, что привело к повышению дебиторской задолженности и уменьшению денежных поступлений. В то же время расходы по всем статьям оказались выше запланированных, что также привело к тому, что на конец года денежных средств оказалось значительно меньше, чем было запланировано.

Рассмотрим выполнение бюджета затрат на заработную плату (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - План-фактовый анализ бюджета затрат на заработную плату по ООО «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год, руб.

Из табл. 3.4 видно, что затраты на заработную плату оказались несколько выше запланированных показателей, но это нельзя считать отрицательным моментом, так как связано это с тем, что было продано больше товара Б, а значит понадобились дополнительные затраты труда.

Рассмотрим показатели прогнозного баланса, сравнив его с фактическими показателями (табл. 3.5).

В результате план-фактного анализа прогнозного баланса, можно сделать вывод, что большинство фактических показателей не совпали с плановыми. Возможно, прогноз был слишком оптимистичен. Даже показатели эффективности деятельности организации, рассчитанные по данным баланса фактического и прогнозного различаются, причем не в пользу первого.

Таблица 3.5 - План-фактовый анализ прогнозного баланса по ООО «Сибирский Коммерческий Центр» за 2005 год, тыс. руб.

В целом же по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что большинство показателей спрогнозированы достаточно правильно, причем некоторые прогнозируемые параметры, характеризующие эффективность деятельности ООО «Сибирский Коммерческий Центр» удалось даже перевыполнить. Хотя некоторые плановые показатели так и не были достигнуты.

08.02.2015 02:54

Определение «план-факт анализа» заложено в его названии - это сравнение и исследование плановых и фактических значений показателей, объяснение отклонений между ними, формулировка выводов. Проще говоря, отвечает на вопрос «почему разница и что с ней делать?».

Очевидно, для такого анализа нужно иметь, как минимум, три составляющие: а) плановые данные; б) фактические значения; в) субъекта, который может всё объяснить. Так же очевидно, что на предприятии должна быть система бюджетирования (или хотя бы планирование в самом простом виде) и система учета . Т.е. получается, что для такого, казалось бы, простого занятия, как план-факт анализ, необходимо иметь уже много чего. А вопрос, нужно ли это?

Если у читателя появляется мнение, что мы хотим убедить в бесполезности план-факт анализа, то это не так. Совсем не так! И эта статья посвящена именно важности такого рода отчетности. План-факт анализ, возможно, самый простой, но и один из наиболее полезных.

Отвечая на вопрос «почему?», аналитик подробно разбирает проблему. Глубоко исследует причины и обстоятельства «план-факт» отклонений, выясняет факторы, приведшие к нему. Это даёт почву для главного: сделать вывод и исправить ситуацию, если она негативная, и усилить, если наблюдается положительный эффект. В этом и есть цель.

При правильно построенном план-факт анализе, к статической картинке добавляется динамика, т.е. изменение самих показателей и их отклонений во времени, от периода к периоду. Это дополнительная информация, новыя почва для выводов, усиливающая их достоверность.

В основном, рассматриваемый анализ относится к системе управленческого учета (т.к. для подготовки и анализа необходимо правильно организовать сбор и учет информации), но может быть также и частью системы бюджетирования (т.к. призван анализировать бюджеты, иначе работа с ними будет не завершена). Не будем сейчас углубляться в вопрос принадлежности и подробно рассматривать системы учета и бюджетирования. Опишем основные шаги организации план-факт анализа, предполагая, что и учет и бюджеты в компании уже есть.

1. Прежде всего, определяем, что анализируем. Т.е. по каким бюджетным показателям нам нужно посмотреть отклонения и сделать выводы. Это могут быть и отдельные показатели (например, KPI), и целые бюджетные формы (например, PL и CF).
2. Необходимо проанализировать систему учета и определить, какая первичная информация будет полезна для подготовки "факта" по выбранным показателям. Если такой информации в компании нет, то нужно её начать собирать, или дать заявку программистам на её подбор из баз данных и т.п. источников. Также важно определить исполнителей, которые будут готовить первичную информацию.
3. Нужно разработать таблицы для заполнения, придумать алгоритм и прописать формулы расчета, которые будут или помогать собирать информацию, или готовить её промежуточно-вспомогательную форму. Скорее всего, придется готовить ещё и формулы для преобразования первичной (и/или промежуточной) информации в фактическую для бюджетных показателей (т.е. считать уже непосредственно факт).
4. Важно не забывать о регламенте взаимодействия между участниками процесса. Это документарное закрепление ответственных за подготовку информации, за подготовку итоговых фактических показателей, в каком виде передается информация, сроки подготовки и передачи, сроки готовности всех план-факт отчетов, ответственных за написание комментариев к отклонениям, конечных потребители. Регламент станет тем документом, который будет основанием для работы системы.
5. Тестирование. Лучше всего тестирование проводить, что называется, в «боевом режиме», по реальным данным. В этом случае, возможно будет отследить не только «арифметические» ошибки, но и логические, смысловые. Если такой возможности почему-то нет, то не будет лишним протестировать на вымышленной информации - отследите ошибки вычисления, а остальное уже при реальной эксплуатации.
6. Документировать систему план-факт анализа необходимо также, как и любую другую систему. Это придаст ей законченный вид и избавит от потери сделанных наработок.

Если сложилось впечатление, что мы слишком усложняем "такой простой" вопрос, то это лишь для его систематизации и придания понятных очертаний. На самом деле, даже если в вашей компании всё делается гораздо проще, то это значит, что какие-то вопросы вы делаете не заметно для себя, как говорят "в уме". Такое возможно пока объем обрабатываемой информации не большой. С ростом бизнеса учет может запутаться.

Как упоминалось выше, план-факт анализ занимает пограничное положение между системой бюджетирования и управленческого учета. Поэтому естественным желанием было бы ознакомиться с правилами построения этих систем. Об организации системы бюджетирования и системе управленческого учета уже были посвящены статьи ранее.

Контроль исполнения бюджета - одна из важнейших функций бюджетирования . Сам по себе план или бюджет является лишь инструментом управления. Однако управлять им можно только тогда, когда на предприятии созданы механизмы, контролирующие выполнение планов. Поэтому очень важно во время бюджетного периода регулярно (неделя, месяц, квартал) отслеживать фактическое выполнение финансовых планов, анализировать ситуации, когда планы не исполняются, и потом, опираясь на полученные выводы, принимать своевременные решения. Контроль бюджета, анализ того, как выполняются планы, представляет собой оценку эффективности планирования и реакцию на него.

План-фактный анализ актуален для большинства финансовых бюджетов , а если необходимо более детальное изучение причин отклонений от плана, он подойдет и для отдельных операционных и функциональных бюджетов. Он выполняется в масштабе всей компании, либо для отдельных центров финансовой активности, проектов или направлений деятельности (это позволит узнать, какой именно даёт отрицательные или положительные отклонения). Так или иначе, выбор его объекта остается за каждой определенной организацией и обосновывается задачами, которые ставит руководство организации.

Во многих компаниях большую роль играет бюджетный комитет. Он контролирует соответствие плановым бюджетным показателям центрами финансовой ответственности и осуществляет управление политикой компании в сфере инвестиций, вырабатывает стратегию финансового планирования. Как правило, непосредственное участие в таких комитетах принимают топ-менеджеры компании (функциональные директора и руководители бизнес-единиц), контролирующие бюджетный процесс, что позволяет эффективно и быстро принимать согласованные решения по изменениям в финансовых планах, выработке рекомендации по исправлению финансовой ситуации в организации или отдельном центре финансовой ответственности.

Бюджетные и фактические цифры должны приводиться в одних и тех же аналитических разрезах, с одной и той же периодичностью, чтобы их сопоставление всегда было корректным. Отклонения в анализируемых данных помогают сделать выводы об эффективности или неэффективности компании как в целом, так и в её отдельных структурах. Если такие отклонения есть и они велики, то используется корректировка или актуализация бюджетов.

Итоги план-фактного анализа исполнения бюджета применяются и для расчетов бюджетов на другие периоды.

Правильно выполняемый данный вид анализа исполнения бюджетов поможет повысить точность бюджетирования , а также укрепить финансово-экономическое положение компании. Это происходит благодаря тому, что он исследует не только сами причины отклонений, но и предлагает стратегию исправления ситуации.

Контроль исполнения бюджетов, формирования отчетов, позволяющих зафиксировать отклонения между плановыми и фактическими данными, описание причин этих отклонений, выполнение корректировки и актуализации целесообразно проводить с помощью автоматизированной системы. Это позволит оперативно получать информацию в тех же аналитических разрезах, в которых сформирован финансовый план, консолидировать данные , автоматически рассчитывать отклонения фактических показателей от запланированных, фиксировать их причины и своевременно принимать решения по устранению нежелательных для бизнеса ситуаций.

Система БИТ.ФИНАНС содержит набор механизмов, позволяющих не только формировать бюджеты любых видов и уровней, но и эффективно контролировать исполнение финансового плана компании.

Попробовать программу БЕСПЛАТНО

В состав этих механизмов входят отчеты для проведения план-фактного разбора с детализацией и группировкой по любым аналитическим разрезам:

• план-фактный анализ универсальный;
• план-фактный анализ;
• план-фактный анализ по бюджету (остатки по счетам).

Два последних вида отчетов предназначены для сравнения и анализа плановых (в соответствии с бюджетом) и фактических (в соответствии с реальными хозяйственными операциями) данных. Отчет показывает абсолютные и относительные отклонения между этими показателями.

Для сравнения нескольких сценариев с одним «эталонным» сценарием (например, сравнение нескольких плановых сценариев с фактическим сценарием) используется отчет «План-фактный анализ универсальный». Также в отчете предусмотрен специальный режим «Сравнение данных разных лет», который позволяет сравнивать между собой данные разных бюджетных периодов, например, плановые данные прошлого периода с фактическими данными текущего года, или фактические данные за несколько лет.

Так же в систему БИТ.ФИНАНС включен отчет «Сценарное прогнозирование», который позволяет проанализировать ожидаемое исполнение бюджета до окончания бюджетного периода, с учетом уже полученных фактических данных.

Кроме того, система БИТ.ФИНАНС содержит документ «Протокол расхождений бюджета», с помощью которого можно не только получить плановые, фактические данные и отклонения между ними, но также и зафиксировать причины наиболее существенных отклонений. Документ проходит согласование ответственными лицами компании и имеет печатную форму для предоставления результатов план-фактного анализа руководству.

Когда найдены серьезные отклонения при анализе исполнения бюджета, либо обнаружены ошибки, допущенные при его составлении, может потребоваться корректировка плановых данных. Для этого в системе БИТ.ФИНАНС предусмотрен документ «Корректировка бюджета». Документ позволяет изменить сумму бюджета и перенести ее на другую статью, ЦФО, проект или любую другую аналитику бюджетирования.

После получения фактических данных, например, за первое полугодие текущего года, может возникнуть необходимость актуализировать годовой финансовый план с распределением отклонений между планом и фактом на оставшийся плановый период. Для актуализации утвержденных бюджетов компании после получения фактических данных в системе БИТ.ФИНАНС предназначен документ «Актуализация бюджета».

Возможны разные способы актуализации: равномерное или пропорциональное распределение отклонений на плановые данные, ручная корректировка и актуализация по произвольному профилю с установкой коэффициента распределения отклонений для каждого периода.

В отличие от корректировки бюджета, при актуализации в системе БИТ.ФИНАНС скорректированные плановые данные записываются на новый сценарий. Таким образом, в системе остается первоначальный утвержденный финансовый план и появляется новый сценарий с актуализированными данными. На каждом этапе бюджетного периода можно сравнивать не только плановые и фактические данные, но и утвержденный и актуализированный бюджеты.

Способов и методик анализа исполнения бюджета достаточно много. Могут сравниваться абсолютные (рубли, другая валюта, товарные единицы) и относительные (коэффициенты, проценты) показатели. Отклонения вычисляются между показателями, запланированными на конкретный период, и по отношению к какому-либо базовому периоду. Определяется и анализироваться удельный вес отдельных статей в конечном показателе, проводиться сравнительный анализ на основе аналогичных цифр по схемам ведения бизнеса компаниях. Все эти виды анализа, как правило, дополняют друг друга и позволяют получить наиболее полную картину причин отклонений фактической финансовой ситуации в компании от запланированной.

Использование системы БИТ.ФИНАНС для автоматизации финансового планирования позволит эффективно осуществлять контроль исполнения бюджетов, анализировать причины возникновения отклонений с детализацией их до первичного документа, оперативно актуализировать и корректировать бюджетные данные, и тем самым значительно облегчит принятие управленческих решений на любом этапе бюджетного процесса.